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“燕京”“漓泉”联合收买重组事例启示

2018-01-03 点击量:

2002年7月,桂林漓泉股份有限公司与“燕京”联合,建立燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司(以下简称“燕京漓泉公司”)。燕京漓泉公司4年的开展进程,成为我国啤酒工作联合收买和重组的成功事例之一。


稳中求变 完成平稳过渡

在许多工作,联合、重组后大部分都要经过剧烈的震动,对企业的平稳开展极为晦气。怎么坚持企业的平稳过渡?

联合之初,燕京漓泉公司许诺五个安稳:坚持职工部队安稳、坚持中高层干部部队安稳、坚持分配奖赏机制安稳、坚持营销方针安稳、坚持漓泉品牌安稳。

4年来,新公司除了解雇7名严峻违法违纪的职工外,其他职工悉数在岗,并跟着出产规模的不断扩大新增了2000多个工作岗位,职工总额由1600人增加到近4000人。兼并之初的34名中高层干部,除一名正常退休外,悉数留用至今,别的新增了21名中层、8名高管,组成了一支优异的工作经理人部队,让他们有职、有权、有利,营建宽松的工作环境,使他们的抱负和潜能得到最大程度的发挥。

不换人、换思维、换观念的做法,使“燕京”“漓泉”联合和重组后敏捷完成了平稳过渡。在国表里的并购史上,像这样两大公司兼并后不呈现大动摇的为数不多。

4年间,公司职工的收入每年都增加14%左右,在我国啤酒工作属较高水准,漓泉普通职工的收入相当于燕京总部的中层收入。

重组也使得“漓泉”的品牌影响力和商场占有率得到进一步进步。2005年的燕京漓泉公司总产值为47.1万吨,其间90%是“漓泉”品牌的产品,只要10%是“燕京”品牌的产品,较好地保护和拓宽了广西表里的商场占有率。

4年来,燕京漓泉公司单厂产值、赢利、税金提早四年跻身全国啤酒工作十强企业,2005年总资产贡献率为50.94%,接连两年位居同工作之首,有形资产由5.6亿元增加到10.7亿元,增加率为91.07%,资产负债率由61%下降到19%;无形资产敏捷攀升,“漓泉”品牌价值由2003年初度评估时的12.96亿元,升至2005年的18.8亿元,接连3年跻身我国43个最有价值品牌之列。

在竞赛中继续革新 立异营销方式和办理体系

啤酒工作有其特别之处,区域性竞赛是其主要特色。怎么充分利用联合重组后的优势,使曩昔的区域性小品牌的竞赛变为有实力的大集团、大品牌的竞赛?燕京漓泉公司有关担任人称:凭借“外脑”为公司的远景做策划,坚持不断地革新与立异。

建立之初,燕京漓泉公司投入1000多万元咨询费用,延聘了国表里11家闻名咨询公司,凭借外脑对公司的营销流程、人力资源规划、绩效办理、薪酬办理、任职资历体系、本质模型评估体系、职工训练开发体系、工作体系、出产指挥体系、开展战略等方面进行全方位地确诊和革新。经过这些国表里闻名的咨询和技能服务公司的协助,有用进步玩博文娱了公司的营销水平、完善了人力资源办理、进步了的运转功率,中心竞赛力也得以进步。

在此基础上,燕京漓泉公司进行了营销方式的立异:改动游戏规则,在14个地级市、109个县全面导入深度分销方式,构筑商场壁垒,商场占有率由新公司建立前的68%上升至2004年的80%;投入各项专业训练费用450万元,组成“内训师”部队,延聘我国十大训练师,为“内训师”授课训练,把营销体系玩博线上文娱优异事务员的好经历、好做法进行总结,经过公司内部的训练,快速进步一线出售人员的事务本质;制定并完善了《经销商办理公例》,把经销商归入公司的事务链办理,以准则的方式清晰了对经销商的查核规范、筛选准则、新增经销商规范、划区准则和投诉准则,完成“燕京”、“漓泉玩博网上文娱”双品牌的梦幻组合,用燕京品牌来阻击青岛、珠江等大品牌的进攻,用漓泉品牌产品去抢占主商场,在战略战术上一起赢得竞赛优势。

在人力资源体系方面,燕京漓泉公司经过完善干部选拔机制,靠商场机制装备人力资源,3年半来,依照书面考试、面试、成绩鉴定、民意测验、公示、党政联席会评论的程序,揭露招聘了22名中层干部,见习期为1年,做到了干部能上能下;临时工体现杰出的能够转为正式合同制工人。

在营销体系试点取得成功的基础上,经过建立起岗位功能剖析、绩效查核和任职资历三位一体的差异化薪酬计划,以及责、权、利严密挂钩的绩效查核办法,燕京漓泉公司已构成办理、技能、营销三大系列的等级体系,向量才录用、人尽其用、按劳取酬、按能取酬、按智取酬的方向尽力。

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